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| 中國企業(yè)向德國學什么 | |
在許多國內(nèi)企業(yè)迷上互聯(lián)網(wǎng)思維之際，做快做大，唯“快”字當頭；而工業(yè)4.0的創(chuàng)始國德國卻一直秉持“工匠精神”，憑借對產(chǎn)品的精雕細琢、追求完美和極致品質(zhì)行銷全球。
德國企業(yè)
為什么不熱炒互聯(lián)網(wǎng)思維
近日，記者在德國法蘭克福、斯圖加特、紐倫堡、柏林等地走訪了8家家族企業(yè)，包括保時捷、瑞特斯波德巧克力、鉛筆品牌輝伯嘉、哈尼爾集團、威樂公司等企業(yè)，其中有的企業(yè)已傳承數(shù)百年。
保時捷是其中較年輕的家族企業(yè)，1936成立，已傳至第三代，仍以斯圖加特為研發(fā)和生產(chǎn)中心。該企業(yè)在現(xiàn)代化的廠區(qū)仍保留有紅磚老廠房。據(jù)保時捷的人介紹，那是他們傳統(tǒng)的標志，也是家族企業(yè)哲學所在。
保時捷有3條哲學。
一是品質(zhì)精神。這里組裝一部車只需9小時，后序檢測調(diào)適需5天，出廠則需要數(shù)月。保時捷的訂單最快也需要3個月交貨，有些配置高的甚至需要提前一年預訂。盡管需求旺盛，但該企業(yè)并不急于擴張。
為保障品質(zhì)，保時捷除玻璃和發(fā)動機外，均為手工組裝。擋風玻璃過于沉重，機器人操作更精準嚴實，而擰發(fā)動機螺絲較單調(diào)費力，也由機器手代勞，其他的工序均為手工組裝。
可見，好的工人永遠比機器人更精準，更具靈活性。這就是制品與藝術(shù)品的區(qū)別。
保時捷共有7500名組裝工人、6500名研發(fā)和服務人員，可見研發(fā)和服務在該企業(yè)的重要性。
參觀時，工廠負責人提醒記者不要踩腳下的黑色磁膠帶，那是機器人的工作軌跡。所謂工業(yè)4.0的優(yōu)勢，表現(xiàn)在訂單處理和生產(chǎn)自動化上。在保時捷工廠，工人負責組裝，機器人負責搬運，全場通過Wi-Fi遙控和聯(lián)絡(luò)，井然有序。
二是不盲目擴張。保時捷保持著細水長流的生產(chǎn)節(jié)奏，從未有所謂淡季，即便在金融危機時也不淡。介紹人員的解釋是，保時捷的需求是不會受金融危機影響的，因為這個群體不差錢。
由于受廠房限制，又處于市區(qū)，保時捷每天只能生產(chǎn)200輛車，年產(chǎn)不過6萬輛，僅二三百億元產(chǎn)值，和其他汽車巨頭動輒上千億元產(chǎn)值無法類比。不輕易急速擴張、不愿加班，與其說是德國家族企業(yè)的特點，不如說是德國企業(yè)的普遍特點。
三是精益精神。寶時捷售價每部12萬歐元起，屬汽車中的奢侈品?？蛻粢话愣际琴彽诙?、第三輛車時才選保時捷。人們購買的與其說是一部車，不如說是精益求精的哲學：你開的是一個藝術(shù)品，或者駕馭的是某種人生態(tài)度。
據(jù)介紹，保時捷的技工至少要培訓3年以上，上崗前還要集訓二三個月。為避免單調(diào)，各工種之間可以調(diào)換，這需要技工是全面手。據(jù)記者觀察，這里上年紀的熟練工不少，他們一般會干到老（60~65歲退休，現(xiàn)在可以延長至67歲）。負責人Pierre Schippert 道出了一個令人感到震驚的事實，雖然保時捷在德國其他城市也有一些生產(chǎn)工廠，但技術(shù)含量最高的發(fā)動機，以及整車的組裝，都是在斯圖加特的工廠完成的。其中老技工的技藝（know-how），是核心競爭力。
德國制造之所以能成為品質(zhì)的標志，除德國人動手能力強、講究精益精神外，技工教育是關(guān)鍵。德國實行雙向教育，學生從初中開始分流，大部分去了職業(yè)技術(shù)學校。在德國，熟練工人很搶手，由于這方面短缺，不得不到南歐進口技工，高級藍領(lǐng)比普通白領(lǐng)收入高，企業(yè)領(lǐng)導人也經(jīng)常從藍領(lǐng)中提拔。
保時捷這類德國企業(yè)的核心競爭力是老帶少、傳幫帶式的師徒制，這樣技藝會被傳承下去；而家族企業(yè)的長期穩(wěn)定又讓企業(yè)哲學、企業(yè)文化得以傳承。正是工匠精神、家族傳承和現(xiàn)代科技形成的鐵三角讓德國制造立于不敗之地，身處互聯(lián)網(wǎng)的風口而不曾動搖。
所謂互聯(lián)網(wǎng)思維不過是手段，最終目的是能讓產(chǎn)品行銷全球、企業(yè)基業(yè)長青。
德國企業(yè)為什么不熱衷于上市
“德國為什么能成為歐洲經(jīng)濟發(fā)展的引擎？”面對記者的這個問題，德國咨詢公司Berlin Partner國際事務負責人Thomas Einsfelder的回答是：“因為德國的股市不發(fā)達?！?/SPAN>
這個回答實在有點出乎記者的意料。Einsfelder解釋說，德國企業(yè)98%是中小企業(yè)，因為德國的股市不發(fā)達（全德國不過800家上市公司），企業(yè)經(jīng)營者很難在把公司做好之后立刻拿去上市，圈錢后退出，因而不得不做更為長遠的發(fā)展規(guī)劃。這些中型企業(yè)中，有很多是家族企業(yè)，其經(jīng)營者比較“一根筋”，信奉世世代代流傳下來的經(jīng)營哲學――“活下去”比什么都重要，因此他們不會純粹追求利潤，也不擅長資本運作，更是從來沒想過上市。這也進一步加劇了德國股市的不發(fā)達?！安贿^，也正因為資本市場不發(fā)達，許多德國企業(yè)，尤其是家族企業(yè)，都會老老實實地把產(chǎn)品做到最好，把管理做到最好，反而讓德國的實體經(jīng)濟變得特別強大?！?/SPAN>
目前，對中國企業(yè)影響最大的企業(yè)經(jīng)營模式可分為美國模式和日德模式。美國模式以連鎖模式和互聯(lián)網(wǎng)模式為主，追求做快做大，上市擴張，以盡快占領(lǐng)更多市場份額為目的，手段是價格戰(zhàn)、營銷戰(zhàn)和資本運作。與此相對的是日德模式，與其家族企業(yè)和民族性高度相關(guān)，其特征表現(xiàn)為本分、執(zhí)著、技術(shù)控、完美主義，區(qū)別于美國的高速擴展模式、上市模式，因此在日德鮮有超級互聯(lián)網(wǎng)公司誕生。
美國模式對中國企業(yè)影響甚巨，集中表現(xiàn)就是“唯上市論”，好像一上市，企業(yè)的問題就一了百了，這種觀念所導致的隱憂正在成為問題。對照當前上市的浮躁之風，日德家族企業(yè)步步為營的作法更有借鑒意義。
德國企業(yè)中92%是家族企業(yè)，有些是業(yè)界翹楚，有些是“隱形冠軍”，比如化工醫(yī)藥界人們耳熟能詳?shù)陌荻?、漢高、默克……家族企業(yè)的一個共同特點就是“念舊”。
記者曾經(jīng)采訪過玻璃業(yè)的“隱形冠軍”――漢氏玻璃（Glausbau Hahn）的第三代掌門人漢氏夫婦。漢氏玻璃的重量級客戶包括埃及國家博物館、盧浮宮、北京故宮等世界頂級博物館。這家百年企業(yè)堅決不上市，甚至刻意把企業(yè)規(guī)?？刂圃?/SPAN>150人以內(nèi)（超過150的熟人圈極限容易叫不上圈內(nèi)人的名字）。
Hahn先生告訴記者，公司規(guī)模是其父親提出來的，當公司的人數(shù)在規(guī)定范圍之內(nèi)時，作為老板，你叫得出每個人的名字，了解他們的性格、家庭，知道他們的需求，老板和員工之間的情感維系極為密切。人數(shù)一旦超出，老板就可能叫不出員工的名字，就不得不聘請職業(yè)經(jīng)理人來管理公司，老板和員工之間的關(guān)系就逐漸疏遠，于是員工或許就會不那么賣力地工作，或許會離職，原本那種“以公司為家”的氣氛就不復存在了。
家族企業(yè)會把員工及其忠誠、技術(shù)、生產(chǎn)工藝都保留在企業(yè)內(nèi)。不會像一些大公司那樣，為了更低價的勞動力成本遷廠或?qū)⑸a(chǎn)在全球范圍內(nèi)外包。即使在經(jīng)濟最不景氣的時候，家族企業(yè)也不輕易裁員，許多員工在這些家族企業(yè)中一干就是一輩子，甚至三代同在一家企業(yè)的也不在少數(shù)。
而企業(yè)一上市，一切就隨之改變。為業(yè)績擴張，為業(yè)績遷廠，為業(yè)績裁人，而且按上市條例，企業(yè)必須公開專利技術(shù)……
上市重要還是將企業(yè)打造成命運共同體重要？金錢能長久維持一個命運共同體嗎？錢聚人（心）散的現(xiàn)象在中國企業(yè)中并不鮮見。
德國制造為什么能行銷全球
德國版工業(yè)4.0的基礎(chǔ)是精益制造。換句話講，是德國制造“+互聯(lián)網(wǎng)”，而不是“互聯(lián)網(wǎng)+”德國制造。工業(yè)4.0首先要求你的2.0、3.0得扎實，包括扎實的工業(yè)基礎(chǔ)、扎實的企業(yè)制度、扎實的技工隊伍。
“德國制造”成為質(zhì)量和信譽的代名詞，其過程最值得被當作廉價代名詞的“中國制造”借鑒。直到20世紀初，“德國制造”仍以山寨別國出名。而今天德國的機械、化工、電器、光學，直到廚房用具、體育用品，都成為世界上質(zhì)量最過硬的產(chǎn)品。在這一逆襲過程中，品質(zhì)主義和工匠精神功不可沒，家族企業(yè)的傳承不可或缺。
德國人生產(chǎn)的圓珠筆摔在地上10多次，撿起來依然可以用。國際鉛筆業(yè)隱形冠軍輝柏嘉的員工對記者說，他們的現(xiàn)任董事長會爬上數(shù)十米高的塔頂將鉛筆扔下，確定不折才對產(chǎn)品品質(zhì)放心。
據(jù)媒體報道，在一次記者招待會上某記者問彼得?馮?西門子：“為什么一個8000萬人口的德國，竟然會有2300多個世界名牌呢？”回答是：“這靠的是我們德國人的工作態(tài)度，是對每個生產(chǎn)技術(shù)細節(jié)的重視。”記者反問：“企業(yè)的最終目標不就是利潤最大化嗎？”答：“不，那是英美的經(jīng)濟學，我們德國人有自己的經(jīng)濟學。我們德國人的經(jīng)濟學就追求兩點：一是生產(chǎn)過程的和諧與安全；二是高科技產(chǎn)品的實用性。這才是企業(yè)生產(chǎn)的靈魂，而不是什么利潤最大化。企業(yè)運作不僅僅是為了經(jīng)濟利益，事實上，遵守企業(yè)道德、精益求精地制造產(chǎn)品，更是我們德國企業(yè)與生俱來的天職和義務。”這位西門子掌門人說到“天職”上去了?！疤炻殹笔鞘裁匆馑?？就是“上帝要你干的事”。
武漢大學歷史學院教授李工真曾問過一位德國企業(yè)家，為什么德國的產(chǎn)品動不動就“能用100年”。對方這樣回答道：“這有兩方面原因。一個原因是，我們德國沒有資源，幾乎所有重要的工業(yè)原材料都是從國外進口來的，所以必須物盡其用，盡量延長使用期，這才是對原材料最大的節(jié)約；另一個原因是，我們德國人認為，產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，主要體現(xiàn)在是否經(jīng)久耐用上?！?/SPAN>
務實耐用曾經(jīng)是“中國制造”的標志，只是這些“傳統(tǒng)美德”在企業(yè)做大做快的過程中丟掉了。當然，企業(yè)制度是另一個根本問題――誰來對“中國制造”長久的品牌美譽度負責？
瘋狂的股市最終需要堅實的產(chǎn)業(yè)來支撐?！把伞惫蓛r再攀升，也要回到企業(yè)競爭力的基本面上來。
中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)結(jié)構(gòu)、上檔次需要基本面上的改觀，這個基本面就是中國制造的智能化和精益化。其中，品質(zhì)主義和工匠精神是需要把持不變的精髓。
德國專注家族傳承研究的WIFU學院的Tom Russen教授介紹說，德國企業(yè)以家族企業(yè)為主，但只有10%的家族企業(yè)能傳至第四代。看來，在德國，“富不過三代”這個定律也成立。但10%成功傳承的企業(yè)一直積累下來，也是相當可觀的。
德國家族企業(yè)也講求家道家風傳承的重要性。各知名家族企業(yè)都建有自身的博物館，如本次巡訪的哈尼爾博物館就類似于中國的宗祠。老哈尼爾留下的自傳，類似于家訓，成為企業(yè)理念。東西方在傳承方面，方法和手段是非常類似的，只是講法不同而已。對于一個立志基業(yè)長青的企業(yè)來講，家道家風的傳承比業(yè)務更重要――業(yè)務會更新?lián)Q代，但家道家風不變。
精誠的員工是企業(yè)“做久”的另一個重要元素。輝伯嘉的負責人Erich Kunde稱：“經(jīng)濟危機是暫時的，但那些具有技能的員工一旦走了，就不會再回來了。”
企業(yè)競爭力來自為客戶創(chuàng)造的價值。是誰創(chuàng)造的這些價值？是員工。企業(yè)不妨將員工當作內(nèi)部客戶善加對待，小心呵護。
對于德國家族企業(yè)而言，面臨的問題是股東太多以至難以決策。比如國際醫(yī)藥巨頭默克有300多人的家族股東，所以你是否愿意為家族犧牲個人利益成為守則。
對于尚年輕的中國家族企業(yè)而言，面臨的問題是接班人太少或二代不愿接班的問題。由于缺乏職業(yè)經(jīng)理人制度，中國家族企業(yè)只有傳下一代。但前提是企業(yè)要先經(jīng)營好自己的家族，這是所有事業(yè)的根基。只要這棵“家族樹”還在，事業(yè)不在二代，或許可以在三代、四代有“真命天子”出現(xiàn)。當然，首先要保障財富安全，否則一切都無從談起。
致力于家族企業(yè)研究20年之久的Sabine B.Rau教授畫出了一棵“家庭樹”，根基是家庭，樹干是企業(yè)，樹葉是環(huán)境。說明樹要長得好，首先根基要穩(wěn)。
| 來源： 時間：2019/08/17 |  |
